Resumé připravil a okomentoval: Jan Vašek
Tímto jednoduchým, krátkým článkem, zveřejněným ve vlivném časopise Harvard Business Review, položil Peter Kraljic základy moderního category managementu (řízení nákupu na úrovni nákupní kategorie). Jeho principy se staly standardní výbavou nákupčího a objevují se snad ve všech učebnicích a základních školeních nákupu. Jako u většiny klasických děl, které každý zná, ale nikdo nečte, však i zde často dochází k přílišnému zjednodušení analytické fáze, nesprávné interpretaci výsledků a nevhodné implementaci. Není proto na škodu, vrátit se ke kořenům.
Přestože autor tohoto resumé má k autorovi článku velký respekt a jeho koncepty v praxi využívá, nedá mu to, aby se aspoň trochu neuctivě nezamyslel nad skutečnou originalitou a přínosem článku.
Psáno velikostí písma 9, aby nebylo pochyb o tom co je opravdu důležité, a co jenom bledá závist zkrachovalého pomocného učitele.
Patří Kraljicova Matrice mezi nákupní klasiku?
- Nikdo původní dílo nečetl, ale všichni ji zhruba znají.
- Neobejde se bez ní žádná učebnice, školení, konference nebo konzultant.
- Má tisíc klonů a je rozpracovaná ze všech myslitelných perspektiv.
- O její platnosti se nediskutuje. Kritika se netrpí a stejně ji nikdo nečte.
- Dá se snadno upravit a použít v jakékoli situaci.
- Nese jméno autora.
- Všichni si myslí, že autor je už dávno mrtvý.
V době psaní tohoto článku (článek byl zveřejněn v roce 1983) se vnější prostředí, z pohledu nákupního oddělení, hodně měnilo. Hrozilo vyčerpání zdrojů, byl stále větší nedostatek materiálů, státy svými opatřeními ovlivňovaly volný trh a rostla konkurence na trhu. Firmy se musely naučit řídit riziko a čelit nejistotám a výkyvům poptávky. Podobné situace i v dnešní době vyžadují myšlenkový posun od nákupu (operační funkce) k řízení nákupu (strategická funkce). Platí, že čím větší je nestabilita dodavatelského řetězce, tím důležitější je řízení nákupu.
Čtyřfázová metoda vytváření nákupní strategie je podle autora klíčem k zajištění efektivního nákupu. První fází je Klasifikace, kde si společnost nejprve jednotlivé nakupované položky kategorizuje podle vlivu na zisk (možnými kritérii jsou nakupované objemy, podíl materiálu na celkových nákladech, přidaná hodnota atd.) a složitosti dodavatelského trhu (dostupnost materiálu, velký nebo malý počet dodavatelů, vývoj poptávky atd.). Druhou fází je Analýza trhu, kde společnost jednotlivé kategorie podrobně analyzuje z hlediska poměru vlastní vyjednávací síly k síle dodavatele. Ve třetí fázi společnost definuje svou Strategickou pozici, tzn. jednotlivé položky zařadí do tří základních rizikových kategorií. Čtvrtou a závěrečnou fází je potom Akční plán, kde společnost na základě provedené analýzy definuje celkovou nákupní strategii pro danou kategorii.
Autorem doporučovaný postup lze v současnosti považovat za zlatý standard category managementu. Jeho výhodou je intuitivnost a snadná implementace. Za slabinu lze naopak považovat určitý dogmatismus a redukci složitých obchodních případů na pouze tři kritéria (zisk, komplexita a rozdělení moci).
1. fáze – Klasifikace
U každé položky společnost určí, jak velký dopad má daná položka na zisk a jak velké je riziko nedodání. Podle toho se jednotlivé položky zařadí do čtyř základních kategorií:
Strategické položky
Mají vysoký vliv na zisk a je zde velké riziko nedodání. Klíčem k úspěchu je u těchto položek schopnost přesně předpovědět vývoj poptávky, pečlivý výzkum trhu, analýza rizik a dlouhodobá spolupráce s dodavateli. V tomto kvadrantu jsou rozhodnutí vyhrazena nejvyššímu managementu.
„Bottleneck“ položky (úzké hrdlo)
Mají nízký vliv na zisk, ale jejich nákup je poměrně složitý. U těchto nákupních kategorií je potřeba především zajistit objemy dodávek, zvládnout řízení skladových zásob, mít plán B a permanentně dodavatele monitorovat. Řízení těchto kategorií přísluší vyššímu managementu na úrovni vedoucích oddělení.
„Leverage“ položky (konkurenční tržní prostředí)
Mají velký vliv na zisk, ale jejich nákup je poměrně jednoduchý. U těchto položek se firmy snaží využít svého výhodného postavení: velký výběr dodavatelů a možné substituty vytvářejí konkurenční prostředí, společnost používá celou paletu nástrojů k redukci cen (např. vyjednávání, dynamické řízení poměru dlouhodobých a spotových nákupů, optimální velikost objednávky atd.). Úspěšné společnosti se u těchto kategorií opírají o znalost trhu, dodavatelů a o krátko- až střednědobé plánovaní potřeb. Rozhoduje o nich střední management.
„Non-critical“ položky (nekritické, běžné)
Mají nízký vliv na zisk, nehrozí u nich téměř žádné dodavatelské riziko. Společnosti by se měli soustředit na standardizaci produktu, zjednodušení procesu nákupu a optimalizaci velikosti objednávek. K úspěchu postačí krátkodobé plánování potřeb a dobrá znalost trhu.
Nastíněné klasifikační schéma (tzn. pozici jednotlivých kategorií v matrici) je důležité pravidelně aktualizovat, protože trh se dynamicky vyvíjí.
Doporučení pro autory, kteří se chtějí Petera Kraljice vystřídat:
- Nic nevymýšlejte. Přeberte dávnou známou myšlenku z jiného oboru a označte ji za základ moderního nákupu.
- Napište knihu nebo článek. Neplýtvejte silami: nic dalšího už nepište.
- Několikrát zdůrazněte, že předtím se dělalo všechno špatně a že doba se dramaticky změnila.
- Není místo na pochyby. Model musí být jasný, jednoznačný a univerzální.
- Kritiky ignorujte.
- Pokud nějaká velká firma Vaši myšlenku použije a kupodivu to i funguje, rozhlaste to. Pokud to nefunguje, řekněte, že to nepochopili nebo aplikovali špatně.
- Konceptu nedávejte jméno, nechte epigony, ať jej nazvou po Vás.
- Zemřete za tajemných okolností, nebo to alespoň předstírejte.
2. fáze – Tržní analýza
V další analýze se autor soustřeďuje především na strategické kategorie. Na základě prvotní analýzy potom společnost jednotlivé kategorie zkoumá z hlediska relativního poměru síly dodavatele a síly společnosti. Obecně lze říci, že síla dodavatele roste s jeho celkovým tržním podílem. Dodavateli hraje do karet, pokud kapacita roste pomaleji než poptávka, v segmentu je malá konkurence, existují bariéry vstupu, případně se produkt špatně přepravuje na delší vzdálenosti. Naopak, mezi faktory posilující pozici zákazníka patří: velký relativní tržní podíl, schopnost vyrobit produkt interně, profitabilita vlastních výrobků atd.
Pokud má dodavatel větší sílu než společnost, může si diktovat podmínky. Naopak, pokud dominuje zákazník, může nevyhovujícího dodavatele jednoduše vyměnit.
Když dílo píšete v období dominance Porterovy poziční školy strategie a neméně vlivné analýzy pánů Pfeffera a Salancika, kteří zdůrazňují význam moci a poměru sil v obchodních vztazích, neuškodí, oba přístupy ve vhodný moment použít.
Matrici 2x2 umí každý začínající konzultant. Ale udat v článku ještě matrici 2x3, a ještě se tvářit, že všechno do sebe logicky zapadá, tak to už je výkon hodný skutečného odborníka.
I pro čtenáře to už bylo trochu příliš, takže se tato část obvykle v učebnicích ignoruje.
Připomeňme ještě, že tržní analýza se týká pouze strategického kvadrantu.
3. fáze – Definice strategické pozice
V další analýze se autor soustřeďuje především na strategické kategorie. Na základě prvotní analýzy potom společnost jednotlivé kategorie zkoumá z hlediska relativního poměru síly dodavatele a síly společnosti. Obecně lze říci, že síla dodavatele roste s jeho celkovým tržním podílem. Dodavateli hraje do karet, pokud kapacita roste pomaleji než poptávka, v segmentu je malá konkurence, existují bariéry vstupu, případně se produkt špatně přepravuje na delší vzdálenosti. Naopak, mezi faktory posilující pozici zákazníka patří: velký relativní tržní podíl, schopnost vyrobit produkt interně, profitabilita vlastních výrobků atd.
Pokud má dodavatel větší sílu než společnost, může si diktovat podmínky. Naopak, pokud dominuje zákazník, může nevyhovujícího dodavatele jednoduše vyměnit.
4. fáze – Akční plán
Na základě analýzy poměru sil pak společnost vypracuje konkrétní plán řízení kategorie:
- Společnost může Využít své pozice a snížit cenu, využívat spotových nákupů, mít co nejmenší objem skladových zásob.
- Druhou strategií je strategie Rovnováha, kde síly jsou víceméně vyrovnané. U těchto položek by se měla společnost snažit o udržení stabilního dodavatelského panelu i rovnováhy mezi spotovými a dlouhodobými kontrakty, mít minimální pojistnou zásobu a obecně se snažit využívat příležitostí.
- Konečně třetí strategií je strategie Diverzifikovat. U těchto položek je vhodný nekonfliktní přístup, intenzivně hledat nové dodavatele, mít velké zásoby a zvážit vlastní produkci a intenzivně hledat substituční produkty.
Závěr: potřeba širší perspektivy a zlepšení schopností a znalostí nákupčích
Řízení nákupu musí respektovat firemní politiku. Top management musí definovat míru centralizace nákupu. K úspěšnému řízení nákupu však nestačí nakupované položky správně analyzovat a přiřadit jim správnou strategii. Podle autora je podmínkou úspěchu efektivní komunikace mezi jednotlivými odděleními, jejichž jejich požadavky musí nákupní oddělení zohlednit. Naopak, nákup potřebuje od ostatních získat co nejúplnější informace (o strategii, projektech, výrobcích), protože bez nich nelze střednědobě a dlouhodobě plánovat.
Konečně poslední velkou slabinou nákupu je absence kvalifikovaných pracovníků. Zavádění autorem doporučované metody nákupu bude probíhat pomalu a postupně, ale vyplatí se, protože povede k redukci dodavatelského rizika i snížení nákladů.
Co by to bylo za článek o nákupu, kdyby si neposteskl, že nákup není doceněný, nedostává potřebné informace a chybí kvalifikovaní lidé a že změna bude trvat dlouho.
O obecné a věčné pravdivosti poslední sekce svědčí i to, že se dá v podstatě doslovně převzít i dnes.
Ale na druhou stranu, Libuše také viděla město veliké, jehož sláva hvězd se dotýká a nakonec na tom místě vyrostla Praha.
