Z nákupu se musí stát řízení nákupu

21BŘE

Z nákupu se musí stát řízení nákupu

21. 03. 2017 12:07 Jan Šlachta

Resumé připravil a okomentoval: Jan Vašek

Tímto jednoduchým, krátkým článkem, zveřejněným ve vlivném časopise Harvard Business Review, položil Peter Kraljic základy moderního category managementu (řízení nákupu na úrovni nákupní kategorie). Jeho principy se staly standardní výbavou nákupčího a objevují se snad ve všech učebnicích a základních školeních nákupu. Jako u většiny klasických děl, které každý zná, ale nikdo nečte, však i zde často dochází k přílišnému zjednodušení analytické fáze, nesprávné interpretaci výsledků a nevhodné implementaci. Není proto na škodu, vrátit se ke kořenům.

Cílem tohoto resumé je představit čtenáři hlavní myšlenky článku. Rozšířená verze, zpoplatněná malou částkou, potom článek zasazuje do širšího kontextu, obohacuje jej o výsledky dalšího výzkumu (kritika portfoliového přístupu, další segmentace v rámci strategického kvadrantu, alternativní portfoliové přístupy) a praktické zkušenosti (význam category managementu pro pozici nákupu ve firmě, přesuny kategorií v rámci matrice, ukotvení v rámci hierarchie nákupních strategií).

Přestože autor tohoto resumé má k autorovi článku velký respekt a jeho koncepty v praxi využívá, nedá mu to, aby se aspoň trochu neuctivě nezamyslel nad skutečnou originalitou a přínosem článku.

Psáno velikostí písma 9, aby nebylo pochyb o tom co je opravdu důležité, a co jenom bledá závist zkrachovalého pomocného učitele.


Patří Kraljicova Matrice mezi nákupní klasiku?
  • Nikdo původní dílo nečetl, ale všichni ji zhruba znají.
  • Neobejde se bez ní žádná učebnice, školení, konference nebo konzultant.
  • Má tisíc klonů a je rozpracovaná ze všech myslitelných perspektiv.
  • O její platnosti se nediskutuje. Kritika se netrpí a stejně ji nikdo nečte.
  • Dá se snadno upravit a použít v jakékoli situaci.
  • Nese jméno autora.
  • Všichni si myslí, že autor je už dávno mrtvý.

V době psaní tohoto článku (článek byl zveřejněn v roce 1983) se vnější prostředí, z pohledu nákupního oddělení, hodně měnilo. Hrozilo vyčerpání zdrojů, byl stále větší nedostatek materiálů, státy svými opatřeními ovlivňovaly volný trh a rostla konkurence na trhu. Firmy se musely naučit řídit riziko a čelit nejistotám a výkyvům poptávky. Podobné situace i v dnešní době vyžadují myšlenkový posun od nákupu (operační funkce) k řízení nákupu (strategická funkce). Platí, že čím větší je nestabilita dodavatelského řetězce, tím důležitější je řízení nákupu.

Čtyřfázová metoda vytváření nákupní strategie je podle autora klíčem k zajištění efektivního nákupu. První fází je Klasifikace, kde si společnost nejprve jednotlivé nakupované položky kategorizuje podle vlivu na zisk (možnými kritérii jsou nakupované objemy, podíl materiálu na celkových nákladech, přidaná hodnota atd.) a složitosti dodavatelského trhu (dostupnost materiálu, velký nebo malý počet dodavatelů, vývoj poptávky atd.). Druhou fází je Analýza trhu, kde společnost jednotlivé kategorie podrobně analyzuje z hlediska poměru vlastní vyjednávací síly k síle dodavatele. Ve třetí fázi společnost definuje svou Strategickou pozici, tzn. jednotlivé položky zařadí do tří základních rizikových kategorií. Čtvrtou a závěrečnou fází je potom Akční plán, kde společnost na základě provedené analýzy definuje celkovou nákupní strategii pro danou kategorii.

Autorem doporučovaný postup lze v současnosti považovat za zlatý standard category managementu. Jeho výhodou je intuitivnost a snadná implementace. Za slabinu lze naopak považovat určitý dogmatismus a redukci složitých obchodních případů na pouze tři kritéria (zisk, komplexita a rozdělení moci).


1. fáze – Klasifikace

U každé položky společnost určí, jak velký dopad má daná položka na zisk a jak velké je riziko nedodání. Podle toho se jednotlivé položky zařadí do čtyř základních kategorií:

Strategické položky

Mají vysoký vliv na zisk a je zde velké riziko nedodání. Klíčem k úspěchu je u těchto položek schopnost přesně předpovědět vývoj poptávky, pečlivý výzkum trhu, analýza rizik a dlouhodobá spolupráce s dodavateli. V tomto kvadrantu jsou rozhodnutí vyhrazena nejvyššímu managementu.

„Bottleneck“ položky (úzké hrdlo)

Mají nízký vliv na zisk, ale jejich nákup je poměrně složitý. U těchto nákupních kategorií je potřeba především zajistit objemy dodávek, zvládnout řízení skladových zásob, mít plán B a permanentně dodavatele monitorovat. Řízení těchto kategorií přísluší vyššímu managementu na úrovni vedoucích oddělení.

„Leverage“ položky (konkurenční tržní prostředí)

Mají velký vliv na zisk, ale jejich nákup je poměrně jednoduchý. U těchto položek se firmy snaží využít svého výhodného postavení: velký výběr dodavatelů a možné substituty vytvářejí konkurenční prostředí, společnost používá celou paletu nástrojů k redukci cen (např. vyjednávání, dynamické řízení poměru dlouhodobých a spotových nákupů, optimální velikost objednávky atd.). Úspěšné společnosti se u těchto kategorií opírají o znalost trhu, dodavatelů a o krátko- až střednědobé plánovaní potřeb. Rozhoduje o nich střední management.

„Non-critical“ položky (nekritické, běžné)

Mají nízký vliv na zisk, nehrozí u nich téměř žádné dodavatelské riziko. Společnosti by se měli soustředit na standardizaci produktu, zjednodušení procesu nákupu a optimalizaci velikosti objednávek. K úspěchu postačí krátkodobé plánování potřeb a dobrá znalost trhu.

Nastíněné klasifikační schéma (tzn. pozici jednotlivých kategorií v matrici) je důležité pravidelně aktualizovat, protože trh se dynamicky vyvíjí.

Kraljičova matice
Doporučení pro autory, kteří se chtějí Petera Kraljice vystřídat:
  • Nic nevymýšlejte. Přeberte dávnou známou myšlenku z jiného oboru a označte ji za základ moderního nákupu.
  • Napište knihu nebo článek. Neplýtvejte silami: nic dalšího už nepište.
  • Několikrát zdůrazněte, že předtím se dělalo všechno špatně a že doba se dramaticky změnila.
  • Není místo na pochyby. Model musí být jasný, jednoznačný a univerzální.
  • Kritiky ignorujte.
  • Pokud nějaká velká firma Vaši myšlenku použije a kupodivu to i funguje, rozhlaste to. Pokud to nefunguje, řekněte, že to nepochopili nebo aplikovali špatně.
  • Konceptu nedávejte jméno, nechte epigony, ať jej nazvou po Vás.
  • Zemřete za tajemných okolností, nebo to alespoň předstírejte.

2. fáze – Tržní analýza

V další analýze se autor soustřeďuje především na strategické kategorie. Na základě prvotní analýzy potom společnost jednotlivé kategorie zkoumá z hlediska relativního poměru síly dodavatele a síly společnosti. Obecně lze říci, že síla dodavatele roste s jeho celkovým tržním podílem. Dodavateli hraje do karet, pokud kapacita roste pomaleji než poptávka, v segmentu je malá konkurence, existují bariéry vstupu, případně se produkt špatně přepravuje na delší vzdálenosti. Naopak, mezi faktory posilující pozici zákazníka patří: velký relativní tržní podíl, schopnost vyrobit produkt interně, profitabilita vlastních výrobků atd.

Pokud má dodavatel větší sílu než společnost, může si diktovat podmínky. Naopak, pokud dominuje zákazník, může nevyhovujícího dodavatele jednoduše vyměnit.

Když dílo píšete v období dominance Porterovy poziční školy strategie a neméně vlivné analýzy pánů Pfeffera a Salancika, kteří zdůrazňují význam moci a poměru sil v obchodních vztazích, neuškodí, oba přístupy ve vhodný moment použít.


Matrici 2x2 umí každý začínající konzultant. Ale udat v článku ještě matrici 2x3, a ještě se tvářit, že všechno do sebe logicky zapadá, tak to už je výkon hodný skutečného odborníka.

I pro čtenáře to už bylo trochu příliš, takže se tato část obvykle v učebnicích ignoruje.

Připomeňme ještě, že tržní analýza se týká pouze strategického kvadrantu.

3. fáze – Definice strategické pozice

V další analýze se autor soustřeďuje především na strategické kategorie. Na základě prvotní analýzy potom společnost jednotlivé kategorie zkoumá z hlediska relativního poměru síly dodavatele a síly společnosti. Obecně lze říci, že síla dodavatele roste s jeho celkovým tržním podílem. Dodavateli hraje do karet, pokud kapacita roste pomaleji než poptávka, v segmentu je malá konkurence, existují bariéry vstupu, případně se produkt špatně přepravuje na delší vzdálenosti. Naopak, mezi faktory posilující pozici zákazníka patří: velký relativní tržní podíl, schopnost vyrobit produkt interně, profitabilita vlastních výrobků atd.

Pokud má dodavatel větší sílu než společnost, může si diktovat podmínky. Naopak, pokud dominuje zákazník, může nevyhovujícího dodavatele jednoduše vyměnit.

Tabulka výsledku tržní analýzy

4. fáze – Akční plán

Na základě analýzy poměru sil pak společnost vypracuje konkrétní plán řízení kategorie:
  • Společnost může Využít své pozice a snížit cenu, využívat spotových nákupů, mít co nejmenší objem skladových zásob.
  • Druhou strategií je strategie Rovnováha, kde síly jsou víceméně vyrovnané. U těchto položek by se měla společnost snažit o udržení stabilního dodavatelského panelu i rovnováhy mezi spotovými a dlouhodobými kontrakty, mít minimální pojistnou zásobu a obecně se snažit využívat příležitostí.
  • Konečně třetí strategií je strategie Diverzifikovat. U těchto položek je vhodný nekonfliktní přístup, intenzivně hledat nové dodavatele, mít velké zásoby a zvážit vlastní produkci a intenzivně hledat substituční produkty.

Závěr: potřeba širší perspektivy a zlepšení schopností a znalostí nákupčích

Řízení nákupu musí respektovat firemní politiku. Top management musí definovat míru centralizace nákupu. K úspěšnému řízení nákupu však nestačí nakupované položky správně analyzovat a přiřadit jim správnou strategii. Podle autora je podmínkou úspěchu efektivní komunikace mezi jednotlivými odděleními, jejichž jejich požadavky musí nákupní oddělení zohlednit. Naopak, nákup potřebuje od ostatních získat co nejúplnější informace (o strategii, projektech, výrobcích), protože bez nich nelze střednědobě a dlouhodobě plánovat.

Konečně poslední velkou slabinou nákupu je absence kvalifikovaných pracovníků. Zavádění autorem doporučované metody nákupu bude probíhat pomalu a postupně, ale vyplatí se, protože povede k redukci dodavatelského rizika i snížení nákladů.

Co by to bylo za článek o nákupu, kdyby si neposteskl, že nákup není doceněný, nedostává potřebné informace a chybí kvalifikovaní lidé a že změna bude trvat dlouho.

O obecné a věčné pravdivosti poslední sekce svědčí i to, že se dá v podstatě doslovně převzít i dnes.

Ale na druhou stranu, Libuše také viděla město veliké, jehož sláva hvězd se dotýká a nakonec na tom místě vyrostla Praha.


Deset největších změn v zákoně o veřejných zakázkách

06BŘE

Deset největších změn v zákoně o veřejných zakázkách

06. 03. 2017 14:03 Jan Šlachta

1. Největší změnou je limit zvýšený na 50 milionů

Otevřenou soutěž bude u stavebních prací povinné vypsat, až když cena dosáhne 50 milionů korun (nyní je to 10 milionů). Volnější pravidla se podle kritiků projeví tím, že do řady zakázek se někteří nepřihlásí, protože o nich nebudou vědět. Pro firmy to znamená sledovat více profily zadavatele a hlídat si i menší zakázky, které nemusí být ve věstníku. Podle zastánců povede zvýšení limitu k větší rychlosti vyřizování zakázek.

1. Největší změnou je limit zvýšený na 50 milionů

Otevřenou soutěž bude u stavebních prací povinné vypsat, až když cena dosáhne 50 milionů korun (nyní je to 10 milionů). Volnější pravidla se podle kritiků projeví tím, že do řady zakázek se někteří nepřihlásí, protože o nich nebudou vědět. Pro firmy to znamená sledovat více profily zadavatele a hlídat si i menší zakázky, které nemusí být ve věstníku. Podle zastánců povede zvýšení limitu k větší rychlosti vyřizování zakázek.

2. Konec stížností antimonopolnímu úřadu zdarma

Pokud si budete chtít stěžovat na zakázku u Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže, už to nebude zdarma. Zákonodárci to vysvětlují snahou osvobodit úřad od častých šikanózních návrhů, které ho zahlcují. Jenže i pokud bude podnět oprávněný, peníze zpět nedostanete. Podle neziskového sektoru jde o omezování veřejné kontroly.

3. Prodražit zakázku bude mnohem jednodušší

U jednotlivých položek zakázky půjde změnit cenu až o 50 procent, celková cena pak může stoupnout až o 30 procent oproti smlouvě. Nově se nebudou vícepráce a méněpráce krátit, celkově po jejich odečtení ale nesmí dojít ke změně smlouvy více než o 30 procent.

Podobné limity platí i v zahraničí, v Česku se však někdy zneužívaly záměrnými chybami v projektu a vyšším naceněním některých položek rozpočtu, pokud se projektant a dodavatel domluvili.

4. Více soutěží se bude konat bez komisí

Pokud se starosta města rozhodne, že zakázku v hodnotě 299 milionů korun bude mít plně ve své moci a nepustí do hodnocení nikoho jiného, nikdo mu v tom nezabrání. Zákon nově stanoví povinnost mít hodnotící komisi až u zakázek nad 300 milionů korun. Dá se však očekávat, že v řadě případů, zejména u evropských dotací, budou podmínky výrazně méně benevolentní.

5. Právníci soutěžit nemusí, zákon jim věří

Advokáti si vymohli, že při zastupování u soudu nemusí vůbec procházet soutěžemi, takže například města nebo úřady nebudou muset soutěžit, kterou advokátní kancelář si vyberou. Zákonodárci argumentují tím, že důvěra a dobré reference jsou důležitější než nízká cena.

6. Rychlejší hodnocení a méně papírování

Prakticky všichni z oboru hodnotí pozitivně výrazné zjednodušení práce při posuzování nabídek. Až dosud se totiž museli členové komise zabývat všemi nabídkami, i když podle ceny bylo jasné, že nevyhrají. Podle nového zákona se bude posuzovat nejprve první nabídka podle ceny, teprve pak případně další.

„Je to výrazně zrychlující prvek. Pokud se sešlo třeba dvacet nabídek, byla to práce na několik dní,“ říká Kateřina Koláčková z firmy OTIDEA. Pokud navíc soutěžící udělá v nabídce formální chybu, bude ji moci opravit.

7. Mimořádně nízká cena může být důvodem pro vyřazení

Roky je slyšet kritika, že v soutěžích vítězí nejnižší nabídky a kvůli tomu se pak z daní platí nekvalitní práce, odhadem jsou to tři čtvrtiny zakázek. Nová legislativa umožňuje předem říct, jaké nabídky bude považovat za mimořádně nízké a které vyřadí. To jde sice už nyní, ale nejsou jasná pravidla. Zadavatel následně musí požádat soutěžícího o zdůvodnění a poté rozhodnout, zda nabídku vyřadí, či nikoliv.

8. Pokazil jsi to? Tak to pojď zkusit znovu

Nový zákon ruší takzvaný blacklist, tedy seznam firem, které u zakázek závažně pochybily a kvůli tomu dostaly celoplošný zákaz (na seznamu bylo sedm firem). Zadavatelé nově vytvoří vlastní seznam podle toho, kdo se provinil u jiných zakázek.

Jenže firma se může proti vyloučení ze soutěže odvolat, a pokud předloží opatření, jak se problémům příště vyhnout, musí zadavatel její nabídku akceptovat. V praxi se tak dá očekávat, že úředníci nebudou chtít riskovat a seznam zůstane prázdný.

9. Zakázky několika málo firmám na míru

Ekonomická kritéria byla dříve hojně zneužívaným způsobem, jak ušít zakázku někomu na míru. Podniky musely splňovat například minimální obrat či jiné ekonomické ukazatele. Zadavatelé si nově budou muset toto ekonomické kritérium obhájit. Výši obratu je možné požadovat do dvojnásobku předpokládané hodnoty veřejné zakázky a její překročení musí zadavatel obhájit.

Právě obrat zabraňoval v přístupu do soutěže nově vzniklým firmám. Stávalo se, že firma neplnila své závazky, tak ji majitel poslal do likvidace, založil novou firmu, do níž přešly veškeré zdroje, a kolečko se opakovalo.

10.Vítěz se musí kompletně odhalit

Podle nového zákona budou muset vítězné firmy kompletně odkrýt své vlastníky až po koncového majitele, bez ohledu na právní formu. Dnes to platí jen pro akciové společnosti, a to u vlastníků, kteří mají více než 10 procent akcií.

Autor: Jan Sůra
Zdroj: ekonomika.idnes.cz

Back to Top